坚持和完善我国基本经济制度研讨会

詹纯新 中联重科股份有限公司董事长

时间:2021-12-06 14:49:49 来源:中国政策科学研究会 作者: 点击数:121

——中联重科深化国有企业改革的调研报告


中国政策科学研究会完善国有企业改革方案调研组

遵照十九大“发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业”的部署,我们由郑新立同志率队,就完善国有企业改革方案问题对中联重科做了调研。中联重科原是建设部长沙建设机械研究院(下称“长沙建机院”)1992年改制孵化的研发类企业,自2000年率先国有企业混合所有制改革试点,经兼并建机院母公司完成转制,收购湖南机床、浦沅集团等制造企业,国内A股上市和国际H股上市,通过股权多元化与资本国际化“走出去”,迅速发展壮大为集研发和先进制造与资本运营于一体,拥有工程机械、农业机械等9大类49个系列共800多个产品,覆盖全球市场的创新型世界一流企业。


自改革转制以来,企业资产净值由改革最初的2600万元(1992年,国有)和上市前的10035万元(1999年,国有),增加到2017年底的375.78亿元,分别增长1434倍和371倍;如果加上上市以来向股东派红的117.79亿元,则企业资产净值达493.57亿元,分别增长1898倍和491倍;企业市值最高时较最初上市(2000年)增长1820倍。2017年,公司实现销售收入528亿元,较改制前1999年增长286倍,企业就业人数也增长了20多倍(最高峰时达35倍)。


事实表明,按党中央部署深化国有企业混合所有制改革,走股权多元化完善法人治理结构和现代企业制度的成功之路,由“中联模式”完全可以创造无愧于伟大新时代的“中联奇迹”。




一、中联重科混合所有制股权多元化改革的过程


中联重科缘起于建设部长沙建机院几位技术人员创办的中联公司。1992年小平同志南巡谈话发表后,为探索科研院所改革新路并解决财政差额拨款资金缺口问题,当时最年轻的副院长詹纯新率领7名年轻科技人员借款50万元,创办了中联建设机械产业公司,开启了科研院所转向市场、科技成果直接转化为生产力的改革创新之路。经过5年多拼搏,该公司白手起家创下净资产过亿元、年利润超千万元的业绩,已基本具备了上市的条件。


1999年经建设部报请国家经贸委批准(见国经贸企改[1999]743号文),由长沙建机院以中联公司(包括混凝土机械公司、起重机械公司、南方建机公司各51%股权)的整体资产作为主发起人,联合中标实业(持以上三家公司另49%的股权)、北京瑞新、中利四达、广州黄埔、新怡机械等公司,共投入净资产1.34亿元折合1亿股;由建机院和中标实业分持总股本的74.75%和23.76%,其它四家公司各持总股本的0.37%,并批准设立长沙中联重工科技发展股份有限公司(下称“中联重科”)。2000年10月12日,经证监会批准(见证监发行字[2000]128号文)公司于在深交所挂牌,除建机院国有股与其他法人股1亿股按规定期限作为非流通股外, 另以每股12.74元的价格发行5000万股流通A股,首次募集资金6.14亿元。(见表1):


表1   中联重科2000年A股上市后股权结构及国有资产增值情况


注:市值以当年最后交易日收盘价为基准,其最高价为10月12日每股26.7元,最低价为10月20日每股22.10元。


实行混合所有制改革上市后,中联重科先后收购了浦沅集团、湖南机床等相关联的国有制造企业。同时,基于资本运营和强化企业竞争力考量,优化股权结构并引进战略投资者,实现强强联合与优势互补。2004年中标公司将所持15.84%的非流通股,以每股2.44元转让给深圳金信安投资; 2006年弘毅投资又以每股3.41元,受让金信安投资所持非流通股,成为中联重科的第二大股东。至此,中联重科的混合所有制改革,基本形成了研发领衔、生产夯实并结盟战略投资者的发展格局。(见表2):


表2      中联重科2006年股权结构优化及国有资产增值情况



注:市值以当年最后交易日收盘价为基准,最高价为12月29日每股22.28元,最低价为1月4日每股6.31元。


2005年,建机院依照国家科研体制改革转制(见国办发[2002]48号、[2003]9号文)的部署,并经湖南省政府常务会议批准,将其改革过渡期税后利润的新增净资产,提取35%的份额奖励实行全员持股。同期,中联重科进行了股权分置改革,由非流通股东按10送3.2股的对价向流通股东送股5408万股,用以将原非流通法人股转为流通股。2007年,长沙建机院整体上市,国有股权变更为由湖南省国资委直接持有。(见表3)

表3     中联重科股权分置改革后2009年国有资产增值情况 


注:市值以当年最后交易日收盘价为基准,最高价为11月16日每股29.19元,最低价为1月5日每股11.31元。


此后,为谋求国际化发展,中联重科于2010年12月在香港联交所实现H股上市。以每股14.98港元发行8.69亿股,并于次年1月5日行使1.3亿股超额配售权,共募集资金150亿港元。按国务院相关规定,将国有股东实际发行H股的10%,转由社保基金理事会持有。由此,中联重科H 股的首次发行,就为国家社保基金增持8669万股,折合人民币10.95亿元。企业H股上市实现资本国际化后,中联重科的股权结构更趋多元与科学合理。(见表4)


表4    中联重科(2010)H股上市后股权结构及国有资产增值情况



注:市值以当年最后交易日收盘价为基准,最高为4月11日每股17.64元,最低为11月22日每股7.03元。



二、完善适应混合所有制的现代企业制度


中联重科由国有全资企业改革为混合所有制公司,由建设部长沙建机院的子公司兼并母公司,由研发机构收购制造企业,并引进战略投资者,通过A股上市股权多元化和H股上市实现资本国际化,迅速发展壮大为创新型世界一流企业。如果说这是中联人率先改革转制创下的奇迹,那么其“专家治理结构、层级对点管理、民主倒逼机制”三要素,所构成的独具特色的现代企业制度,则是创造“中联奇迹”值得探究的混合所有制改革的“中联模式”。


(一)第一要素:中联模式的专家治理结构


一是打造专家型董事会。中联重科董事会成员7名,前三大股东各派一名股东董事,独立董事4名。中联重科独立董事占比超过半数,拥有充分的话语权,广泛代表公众投资者利益;董事分别为战略、管理、财务、人力资源等方面的专家,具有广泛的国际视野和专业知识,保障了公司的科学决策。


二是建设专家型职业经理人团队。混合所有制开放的体制,给了企业一个开放的人力资本经营平台。中联重科像经营其他资本一样,开放吸纳人才,打造了一支专家型、有使命感的职业经理人团队,确保企业战略高效执行。80%的高级管理人员拥有硕士以上学位,年龄呈现50年代、60年代和70年代出生的梯队结构,70、80后已在企业经营中担当大任。


三是发挥党组织政治核心作用。在企业混合所有制改革过程中,始终坚持在各级党政领导下,积极发挥党组织的政治核心作用,确保改革转制的顺利推进与平稳过渡。改革后又将企业党建融入管理机制创新之中,使之成为完善法人治理结构与现代企业制度的灵魂和根本,形成了党政“交叉兼职、双向进入”的混合所有制企业创新模式。


(二)第二要素:中联模式的层级对点管理


一是董事长兼总裁对点高层管理。企业高管团队严格按职能分工设立,一般控制在十五人左右,直接对董事长兼总裁负责。高管成员工作日志每周交由董事长兼总裁逐一评分,并按分值计发当月工资。一百分发放全额工资,依次类推,警示或激励兑现毫不含糊。


二是高管团队对点中层管理。企业中层骨干约在80人左右,划分为职能线和产品线两种类型,由高管每人对点分线管理五至十人不等。对职能线工作,实行对点目标管理、项目管理的方式,职责落实到人。对产品线工作,则分别由高管对点中层干部在年初签订责任状,实行严格的阶段性目标与年度目标管理。


三是中层骨干对点基层管理。中层骨干层面按不同分工对口,每人分管约10至3000人规模不等的团队。对分工明细、责任明确的一般小部门,主要采取责任制和目标管理办法,由中层对点分管进行考核奖评。而对率领数百甚至数千人的大部门(单元),则相应建构分层管理体系,形成以上率下、层层分工的“头羊效应”。


(三)第三要素:中联模式的民主倒逼机制


所谓民主倒逼机制,即以中联重科“包容融合、共创共享”的企业文化为依托,从依法依规的股权民主、党组织生活的政治民主、职工群众民主监督和民主评议等多个视角,形成团结协作、民主管理的一种倒逼机制,作为混合所有制公司治理的必要补充。


一是股权民主倒逼机制。股东会、董事会、监事会各司其职,逐步形成了与股权多元化混合所有制企业较为完善的监管机制。如股东大会作为公司的权力机构,依法行使重大决策权;湖南省国资委派驻2名国有产权代表,分别任董事和监事会主席;监事会的另2名监事分别由股东大会和职工大会选出,对公司经营行为严格履行监管职能。


二是党组织生活民主机制。中联重科员工党员多,骨干员工大多是党员。公司党委辖有7个分党委、4个党总支和107个基层党支部,实现了党组织和党的工作“两个全覆盖”,充分 发挥了企业党组织的政治优势。在群众路线教育实践、两学一做、十九大精神宣贯等重大活动中,企业党组织以立行立改取信于员工,在党领导下建立起班子作风建设的长效机制。


三是职工群众民主监督机制。弘扬工人阶级主人翁精神,充分依靠和激励员工办企业,是中联重科的一大特色。企业在推进混合所有制改革过程中,有关政策文件和企业改制方案等,坚持对职工群众实行全方位开放。职工代表由海选方式产生,参与表决关系职工切身利益的事项,以充分保障职工知情权、参与权、表达权和监督权。如2017年制定的核心骨干员工持股计划,名单个个可见,意见人人能提,做到了民主当家。


四是绩效考评民主淘汰机制。中联重科每年组织一次对中层干部和高管的“德、能、勤、绩”综合考评,由考评对象的上级、平级、下级进行360度不记名考评,权重各占40%、30%和30%。综合评分倒序人员需向董事会或管理层述职,决定是否继续聘用。中联重科把对干部的优胜劣汰让位于民主评议,目的在于永葆企业青春活力与强劲竞争力。


三、完善混合所有制下的共享分配模式


中联重科在混合所有制合作共赢框架下,采取按劳分配为主辅之以股权期权激励,实行同股同利按资分配等互惠共享的分配模式。


(一)按资分配:同股同权、共生共赢


中联重科的国有股东、战略投资者、公众投资者、管理层、持股员工,在混合所有制上市公司的框架下,按资分配,同股同权,共生共赢。


中联重科自改制上市以来,共向股东累计送股37.61亿股和转增股本24.97亿股,现金派息分红高达117.79亿元;国有资本作为第一大股东,获送股9.87亿股、转增股本6.32亿股,现金派息红利21.26亿元。


表5    中联重科上市(2000-2017)历年分红及国有股分红数额




注:表中总股份是指分配股红时点的股份数;2017年数值按规定需得2018年中期披露,本报告参考同等盈利水平的2009年的80%计算,仅供参考。


(二)按劳分配:同岗同酬、多劳多得


企业拥有充分的内部分配自主权,公司董事会下设薪酬委员会,建构了“按劳分配”为主的薪酬体系,突出岗位因素,以岗定薪、岗变薪变,并做到两个“能增能减”,即:企业工资水平根据效益状况能增能减,员工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。


(三)多层次激励:价值共创、利益共享


一是对骨干员工实施“股票期权与限制性股票”激励。2017年11月,公司实施了股票期权与限制性股票激励计划,首次激励对象涵盖公司董事、高级管理人员、核心关键技术及管理人员,共计1231人,个人和企业形成更紧密的利益共同体。


二是对科研技术人员实施“模拟股份”激励。技术人员拥有产品的“模拟股份”,收入与产品销售直接挂钩;只要产品还在市场创造利润,就能按产品毛利分红。研发产品就像经营果园:结果多,分红多;结果时间长,分红期长;种的树多,分红来源多。


三是对技术工人实施“计时制”薪酬激励。为消除计件工资制下追求速度产量忽视质量的弊端,公司对技术工人薪酬改革回归计时制。通过引入“等级时薪”、“出勤工时”、“考评系数”,技术工人薪酬与技能等级、关键工种、出勤时间、质量行为等因素关联,营造了“打造精品、培育工匠”的制度环境。


四是对市场人员实施“底薪+提成”薪酬激励。底薪作为基本保障,业绩提成力度较大,形成业绩导向的弹性工资制,激励效果显著。


合理运用“按资分配”与“按劳分配”,不断创新企业内部分配机制,极大地增强了广大员工的主人翁意识,激发了干事创业的积极性,实现了价值共创、利益共享和多方共赢。


四、由混合所有制改革壮大为创新型世界一流企业


中联重科率先混合所有制改革,迅速发展壮大为集研发、先进制造与资本运营于一体的创新型世界一流企业,创造了“四大跨越”无愧于伟大新时代的“中联奇迹”--


一是在科技研发创新驱动上跨越。公司几乎是白手起家,发展到了拥有建设机械关键技术国家重点实验室、国家级企业技术中心、国家混凝土机械工程技术研究中心、流动式起重机技术国家地方联合工程研究中心、现代农业装备国家地方联合工程研究中心等5大国家级创新平台,并在北美、欧洲设有多个国际研发中心。累计申请专利8200多件,其中发明专利申请3100件,共获得中国专利金奖2项,中国专利优秀奖11项,并两次荣获国家科技进步奖。


中联重科还是国际标准化组织ISO/TC96起重机技术委员会秘书处承担单位,也是行业第一个国际标准化秘书处,由此掌握着国际话语权。公司已承担1项混凝土机械国际标准制定及2项起重机国际标准修订;先后制修订国家/行业标准300余项。


二是在产品市场竞争上跨越。公司通过自主创新和引进吸收,先后研制出全球起重能力最大2000吨全地面起重机(创吉尼斯纪录)、首台3200吨级履带式起重机、最长臂架101米碳纤维臂架混凝土泵车、最大D5200水平臂上回转自升式塔式起重机等多项全球领先重大创新产品,并在国家重点工程中全部实现应用;农业机械研发出大马力拖拉机、大型高效联合收割机等高端装备,正引领农机装备向世界高端迈进,为国内“智慧农业、精准农业”提供强大技术支撑。


中联重科是较早走出去实施全球化战略布局的先进装备制造企业。公司沿“一带一路”在意大利、德国、荷兰、白俄罗斯、印度等9个沿线国家设有工业园或生产基地,并收购了意大利的CIFA和Ladurner公司、德国的M-TECH和荷兰REXTAR公司等行业技术领先企业,其属地化生产的产品已遍布31个沿线国家。


三是在投融资多元化上跨越。中联重科率先混合所有制改革,在投融资上由单一的国有资金渠道向股份多元化跨越,实现了融入全球化资源整合的大时代。通过混合所有制改革,中联重科跨越单一所有制投融资的体制壁垒,打通了国内国际两条投融资渠道,在极度放大国有资本功能、焕发国有经济活力的同时,也赢得了社会公众和国际社会的广泛赞同。


四是在体制机制所有制上跨越。中联重科的混合所有制改革,把国有资本的亲缘性与公信力、民营资本的灵活性与趋利性、国际资本的宽广视野与战略性、员工团队股权期权的激励性与凝聚力等融合起来,你中有我、我中有你,形成了企业体制机制兼容并蓄的特色创新模式,并由此演化为企业公利性与趋利性兼具的优良行为特色和集成优势,形成企业混合所有制改革体制机制的创新优势。


五、中联重科混合所有制改革几点有益启示


从科研院所转制,到混合所有制改革,中联重科完善了企业市场主体的法人治理结构与现代企业制度,形成了“研发领衔、创新驱动”的混合所有制发展模式与特色优势,创造了上市公司持续盈利分红、国有资本数百倍乃至上千倍的增值,并壮大为创新型世界一流企业的“中联奇迹”。这对当前深化国有企业混合所有制改革,改制后企业进一步完善法人治理结构与现代企业制度等,无疑都具有较强的启迪意义与作用。


(一)混合所有制改革是焕发国有企业经济活力的重要途径


中联重科改革转制的成功表明,在一般竞争性行业,国有企业深化混合所有制改革具有较强的普适性,不仅能够解除单一投融资渠道导致发展资金的不足与困扰,更重要的是能使企业成为市场主体,真正焕发国有企业的经济活力。只要始终坚持国有第一大股东地位,依法依规确保国有资产同股同权同利,即可增强国有经济活力并确保其控制力、影响力和抗风险能力。


(二)混合所有制改革要与企业党建工作同步谋划双向推进


中联重科率先推行混合所有制改革,其成功之妙就在于始终发挥党组织战斗保垒作用和党员先锋模范作用。其改革转制的全过程,始终都是在各级党政的领导支持下,在企业党组织的直接谋划与指导推动下,并严格依法依规循序进行。


党政部门为确保企业混合所有制改革的顺利过渡,对公司依法依规遴选出的董事长兼总裁,采取登记备案制,只保留其相应级别与政治待遇,而对年龄、公务员标准等概不设限。企业党组织创新企业党建工作,深度融入公司治理与现代企业制度之中,确保党和国家意志所向即是产业蓝海,而企业党组织则是永续的“定海神针”。


(三)形成专家型法人治理结构和富于激励约束的机制


中联重科走出“研发领衔、创新驱动”发展之路,源于科研院所改革,成于推进混合所有制改革,造就了企业规范治理的体制和持续创新的机制。中联重科作为竞争性应用型国家级科研院所,在率先科研体制改革试点中按相关规定对科技人员实施奖励,在混合所有制体制下对骨干员工进行股权期权激励措施,这与2015年中央《关于深化国有企业改革的指导意见》是完全吻合的。


(四)依法依规健全与完善相适应的民主法治监管机制


依法按章的民主,是中联重科推进混合所有制改革、壮大为世界一流企业的重要法宝。创造“中联奇迹”的“中联模式”,基于现代企业制度规范治理,并实行党委(总支、支委)成员和管理层成员“交叉兼职、双向进入”的层级对点管理。在此过程中充分发扬民主、形成民主监管约束的倒逼机制,是健全法人治理结构、完善现代企业制度不可或缺的必要补充。


(五)创建国有企业混合所有制改革协同支持体系与良好氛围


从深化国有企业改革实践看,推进混合所有制改革作为一项复杂的系统工程,还有必要增强“四个意识”并加大工作力度。要深入贯彻落实党的十九大战略部署,进一步完善改革方案和配套措施,确保改革依法合规、有序推进。要强化各地各个方面推进混合所有制改革的责任意识,在认识上上高度,在完善上添深度、在落实上加力度,形成助推混合所有制改革的协同支持体系。特别是要树立混合所有制改革的坚定信念与信心,以“两个毫不动摇”为导向,加强宣传与政策解读,加大宣传成功经验,积极营造良好舆论氛围,着力把国有企业混合所有制改革推向纵深发展。







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